機動性の意味

雑学コンサルとしては、少しは雑学のことを書かなければ、ということで今回は機動性について

機動性の強さというのはピンとこない人が多いのではないか
理解する意味で参考になるのは将棋の駒だ

飛車と歩では、みなさん飛車の方が圧倒的に強いと判りますよね
でも真ん前に向き合った状態では、強さは同じです。
　将棋のこまの強さは機動性そのものです。

これは、戦争にそのまま当てはまる。
人口の少ないモンゴル軍が世界制覇したのも、騎馬軍団の機動性によるところが大きい
機動性が高ければ、攻めるときはこちらの好きな時、負けても逃げれば相手は追いつけないのだ

手薄なところから各個撃破すれば負けなしです。

同じことは経営にも言えるのだが、実現化する方法は、またの機会に

機動性の経営への適応

機動性の高さは、そのまま強さにつながってくる
経営における機動性の応用方法は、多岐にわたる

大きくは、トップの意思決定方法、行動のスピードそのものを速くする方法と、組織・システムで対応する方法に分けられる。

歴史から考えてみよう、兵農分離は、織田信長が始めたとされる。城下町に侍を集めてしまう方法だ。
それまでは、平時の侍は、それぞれの領地運営をしていて、戦になると動員されていた。

兵農分離されていないと、招集を受け準備をして領地からそれぞれ集合し、出陣となると相当の日数を要する。
これでは、攻めるときには、敵に防御を固める時間を与えてしまうし。
急に攻められたときも、間に合わないことも起こりうる。

常に城下に軍をおいていれば、いつでもすぐに出陣できる
急に攻めれば、相手が対応できないし、防衛も容易だ。

これは、組織システムの応用事例といえる。

大相撲放送について

タイトルについては、思いっきり時事ネタにするとアクセス数が上がるのか
少し実験してみました。

本題ですが、大相撲は不祥事で今場所は生放送しないことに決まったらしい。

相撲好きとしていつも思うのだが、相撲の結びは、18時で終わるのは、時間的に早すぎる。

普通のサラリーマンは、生では見れないだろう

これは、タニマチとの接待があるからなのだろうか？

他のプロスポーツから見ても大体夜7時くらいから8時半頃にピークを持ってくるほうがよいとおもうのだが

現在の相撲の視聴者は、中高年以上の男性がメインだと思うが、市場を拡大しようと思ったら、やはりサラリーマン世代を取り込めるような時間とりをすべきだ。

番組の競合は多いが、この時間帯なら飲み屋か家に帰って見れるケースが増える
また、親と子が一緒にみることで、若年層の市場も開拓できる。

今場所、生放送しないのなら、いっそ実験的に、結びの一番を夜８時くらいにしてみたらどうだろうか。

人的ネットワークって？

独立したての頃、先輩診断士に聞けば、受注はほとんどがネットワークからと聞いていた。
また、元上司から飲めば必ず、「ネットワークを使って～」などと助言されていた。

しかし、自分の場合は、いわゆる、診断士の人的ネットワークからの仕事というのは実際ほとんどない。
これは、ネットワークの作り方や素養に問題があるのかもしれないが、いまだに、人的ネットワークつくりについて自分の中ではわからないことが多い。
いい方法があるなら教えてほしいです。

先日の科学ニュースサイトWiredvisionの記事では
通常の人は同質的な人的ネットワークを作りたがる。つまり同じ業界、年代などで固まりたがるということだ。
そして、多様な（同質的でない）ネットワークを持つ人のほうが、革新性や独創性が高いというものだ。
この記事では、多様なネットワーク間の方が、情報の質、エントロピーが高いため、高い成果生まれやすいとのことだ。

人間が同質性を好むのは、既知のもの、同質の者が群れた方が生存の確率が高いかったからに違いない。
原始時代に、同じ部族、血族などで行動していた名残で本能的なものだろう。

普通の人が、多様なネットワークを作るのはかなり困難だろうと思う。
なぜなら、多様なネットワークを作る前提として好奇心や興味が旺盛なことが前提だからだ。

自分のネットワークは、サラリーマン時代と違って、多様になりつつあるが、意識して作ってはいない。
これは、多少変人チックではあるが、好奇心が旺盛だからかもしれない。

会社がつぶれるとき その１

会社がつぶれるとき、ある日突然つぶれることは少ない。実際は、数年かけてジリ貧になっていて、最後にどこかから破綻していく。
　年々、ジリ貧になっていく会社で、内部の社員皆がわかっていてなぜ対応できないのか？

　私は、社員200人弱の建設コンサルタント会社に新卒入社し10年以上勤務していたが、その会社は最後に破綻した。
経営破綻に向かう過程の、会社の内部の組織や人間関係はどうなるのかについて、自分の経験から考察してみたい。

　会社の崩壊のきっかけは、きわめて単純だった。
　建設業界は、戦後から毎年市場が成長し、需要超過の時代が数十年続いており、私のいた会社も安定した成長を続けていた。
しかし、90年代後半に公共事業縮減による建設市場の縮小がはじまり需給バランスが崩れ、また、入札制度も提案＋実績重視の方式になり、大手有利になったことにより、ある年を境に売上げが激減していった。

崩壊の過程は次の通りだ。

①４０数年安定成長を続けた市場にいた経営者にとって、急に売上が激減していくなんていうリスクを想定していない。　
　この状況が発生しても、ほとんどまともな手は打っていないが、さすがに危機に気がついて、まずやったことは、
　残業カット（上限２０ｈ）→その後さらに残業代ゼロに
　ボーナスカット（支給額一律１０万円に）

だが、これ以上の対策が打ちだせなかった。
もともと、残業手当がない管理職より、社員の方が大きな収入ダウンになった。
管理職は、年収１０００万→８００万になってもそれほど生活には困らないだろうが、
��０歳当時に係長の私で、６００万円代→４００万円代に減少した。その後基本給の一律カットも行われたので、２０代社員では、おそらくアルバイト程度の収入になっただろう。
��毎日、残業＋休日出勤の状況である。）
賃金カットは短期的には良いが、人が資本の建設コンサルでは長期的には裏目にでた。

②このような状況が数年続くと、モラル・モチベーションとも一気に低下する。
和気あいあいとしていた部署も、険悪な雰囲気になってくる。（誰が悪いとか、楽してるとかそういうことだ）、仕事もダラダラ、やってもやらなくても給与は同じだし、適当に仕事してる人も増える。
そして、２０代社員は、逃げだそうとする。メンタル的な病気の休職者も増えてくる。そして、残った社員にさらに負担が増えるという悪循環に陥る。
何というか、会社の中に、暗く無気力な、澱んだ空気が漂い始める。

③会社への忠誠心も３年位が限度だ、何年経ってもまともな対策が打ち出せず、じり貧になっていく、給与で家族も養えないとなると、業務を主に担当し売上や利益を上げている３０代が辞め始める。大体、目端の聞く人間から先に辞める。実績のある人間は引く手あまただだし、ずっと良い条件で雇ってくれるところは沢山あるからだ。
　そして、管理職と、ごく少数の若手だけの会社になる。
こうなると、現実的に業務を受注しても、こなす能力は無くなる。
品質も、顧客対応力も低下して評判はさらに下がっていく、そして、最終的には会社は清算された。

　と過程は次の通りだが、驚くべきことは、人件費カット以外の、現実的な対応を何年たっても打ち出せなかったことだ。そしてなし崩し的に破滅にむかって崩れていった。
その要因を分析してみると
　　　　　　　　　　　　　　　　その２へ続く

会社がつぶれるとき その２

会社が崩壊に至る要因を分析してみると

①人間は、安定した状態が長年続くと、リスクそのものに鈍感になる。40年も安定成長が続いた中堅会社なのでまさか自分の会社がつぶれるとは多くの人が信じない。
　そして、過去の成功体験の自負で、大きな市場環境の変化を認識できない。
　構造的な変革が必要なのに、経験主義、精神論に陥り、現実を直視できない状況に陥る。

②多くの人が自分の地位や既得権を失うくらいなら、会社がつぶれた方がよいと思っている。現実的な構造変革は断固拒否される。
例えば、コスト削減のための具体的な実行策は、かならず痛みを伴うものだ。人を切らずに、管理コスト削減をしようとすれば、多すぎる管理職を現場に復帰させるということだが、みんな断固拒否する。
　
　じり貧になっていく過程で、管理職や経営陣の中から、現実的な案は当然でてくる。しかし、みんな総論賛成だが、自分に影響が及ぶと各論で断固反対されまとまらない。
　（関連子会社であり、意思決定構造が分散しており、リーダーシップが発揮できない状況だった。オーナー会社ならまた違ったかもしれない。）

結局、管理職・社員への影響が均一的な対策しかできない。
例えば、人件費一律カットだ、残業ゼロ、ボーナス１０万、基本給１０％カットといった具合だ。「みんなで同じ痛みを分かち合いましょう」というような対策だ。
��一律に見えて、実際は、社員の方が影響が大きいのだが）

次に精神主義だ、非現実的な数値目標があり、具体的な対策が「がんばろう」など精神論しかない。
精神主義なら、実行の可否を検証できないし、だれも痛みは伴わない。
「みんなで力を合わせて～をがんばる」とか、耳ざわりのよい言葉を並べてそれで満足してしまう。精神論のみで、ひたすら会社への忠誠心をアピールする原理主義者みたいな人が幅を利かせるようになる。（退職希望者が「裏切り者！」と糾弾されたりする）

こうして現実的な対処が何もできない閉そく感と、精神主義のある意味異常な雰囲気の中で、破滅に向かっていくのであるが、多くの安定企業にお勤めの皆さんは、こうしたことが現実的に起こりうることをイメージとして理解していただけたでしょうか？

まるで、二次大戦時の日本のような、あるいは現代の日本の状況にも当てはまる気もしますが、当時も、今も、とてつもなく優秀な人たちがたくさんいたのに、そういう状況に陥っていってしまうのは不思議だ。
和というが、要は、互いの既得権を守るということだろう。そういう志向が集団になると、最適行動ができなくなってくる良い例だ。また、集団ヒステリーのように、先鋭化していくことも興味深い。

最後に
　私の退社数年後、会社の清算を知らされたとき、新卒から１０年以上お世話になった会社だっただけに、何ともさびしい感じがしました。

退社間際の数年は、良い思い出がなく、精神的に消耗しました。ただ、ネガティブな体験が、自分の人生感にプラスの影響を与えたことは間違いないと思います。

　例えば、このときの私の提案がことごとく拒否された苦い経験から、経営やマネジメントの本格的な勉強を始めるきっかけになりました。
　また、会社の破たんのおかげで、（強制的に）新たな一歩を踏み出せたこともラッキーでした。もし、経営が順調なら、今でもあの会社でサラリーマンをしていたと思います。

※とりあえず、会社がつぶれるときの体験を個人的な主観から簡単にまとめてみました。
　実際には、他にも様々な事象や取り組みの失敗がありました。また、異論をもつ人もいるでしょう。今後、当時の関係者（会社上層部も含む）からの証言を集め、会社が破たんに至る過程や原因を検証していくつもりです。

滅私奉公は成り立つのか

　歴史のある企業の、中高年世代が集まると、かならず、如何に自分が会社に尽くしたか、自分が若い時に滅私奉公したかなど、延々と自慢合戦が始まるものだ。
そして、最近の若い者は、自分のことばかり考えている、考えが甘い、我慢が足りない、などの評価が多い。

　では、これら中高年の世代は「滅私奉公」を本当にしてきたのか？　若い世代は「わがまま」なのか？　ここで検証してみたい。

　滅私奉公という言葉の定義として、「個人を犠牲にして、見返りを求めないで、組織へ貢献（奉公・仕事）する行為」とする。

検証の視点として、貢献の原理を整理する。
貢献というのは、貢献した結果より誘因（報酬）の方が大きく無いと機能しない、つまり

　　貢献の条件：貢献による苦労＜誘因（報酬）の期待値
　ここで誘因（報酬）というのは、給与や残業代などお金だけではなく、出世、地位、評価、名声、名誉、これらに伴う将来的な収入の増加など様々な期待だ。

つまり誘因を分解して

　　貢献の条件：貢献による苦労＜（短期的収入＋地位＋名声＋長期的収入の増加＋達成感）
となる。

　まず、中高年、団塊世代だが、かれらの入社以降、若手として「滅私奉公」したとされる時代は、毎年GDPは１０％以上の成長をしていた時代だ。

　当然、波はあるだろうが、会社は右肩上がりで成長していただろう。
　つまり、売上が年々増え、組織も大きくなり、ポストも増えていく時代である。また、年功序列で落伍するリスクも小さかった。

　貢献の条件：貢献による苦労＜（短期的収入＋地位＋名声＋長期的収入の増加）

　の式に当てはめて考えると、当時の給与（短期的収入）そのものは、非常に安かったかもしれない。しかし、それ以外の誘因条件の期待値は大きかったのである。

　よって、当時の安月給や労働条件の悪さから、滅私奉公したつもりであったとしても、実際は、それ以上の、将来的な見返りを期待していたのであり、滅私奉公ではないことがわかる。（貢献の条件に当てはまる）

　次に現代の若者だ、現代は、ゼロ成長時代、多くの会社で売上も利益も増えず、上の世代が詰まっており、ポストは増えない時代だ。

　短期的収入以外の誘因条件はほとんど期待できない。よって、労働条件や短期的収入にこだわる若手が増えるのは、当然のことだ、文句が多いとか、我慢が足りないと、世代間の異質性が強調されることが多いが、実際は、社会条件の変化に合わせて、両者とも同じ行動原理「貢献の条件：貢献による苦労＜誘因条件の期待値」で動いており、中身や考え方は実はあまり変わらないのである。　

　企業の活力を、本当に高めていこうと思ったら、小手先ではなく、こうした本質的な部分に着目して組織制度の設計をする必要があるだろう。

なぜ合意できないのか（詭弁術を考察する）

利害関係のある問題解決、例えば政治や企業経営の議論、意思決定の場面で、最適案に、決まることは少ない。
大体が、堂々巡りで決まらないか、中途半端な総花的案になる。
これは、議論の多くが、「詭弁術」により有効に行われないからだ。
　ここでは、代表的な詭弁術について考察してみたい。

①デメリットを強調　物事には、必ずメリットとデメリットがあるが、ことさらデメリットだけを強調して騒ぎ立てることで、意見をつぶす。
例：「もし～が起こったら、お前が責任取れるのか！」、「人が死んでもいいんですか！」

②善悪論に持ち込む
道徳論や、論語などを引用して、悪いことだと決めつける。　例：「みんなの和を壊すつもりか！」　「～に失礼だ」

③個人・人格への攻撃
　議論→個人の喧嘩に持ち込んでしまう技術。
例えば　「おまえは、～に喧嘩を売っているのか！」、「おまえは、～のメンツをつぶした」など意味不明な逆切れで恫喝する。　
　個人対集団の喧嘩にしてしまうのが高等戦術。～の部分は、「俺」など一人称より、例えば「俺たち」、「～部」など集団の方がより効果的。

④情に訴える
「～が可哀そう」、「～される立場にもなってみろ！」などという情に訴えて、意見をつぶす方法

⑤決めつける
言葉尻を捉えて、「～差別だ」、「～が目的でやっているんだろう」、などと決めつけ、レッテルを張る。議論→個人攻撃にすり替える。

⑥論点、本質をすり替えてしまう。
　データの信ぴょう性、話の前提など重箱の隅をつついて、本質の議論をさせない。
　別の話を持ち出して、議論をそらす。
　例「そんなことより、こっちの～の方が問題だ」

⑦ごまかし
「言っている意味が分からない、あなたのロジックは破たんしている！」
「もう少し、整理してからもう一度提案してください。」
といった形でごまかしてしまう。

⑧言葉使いや、態度を攻撃
「何をそんなに怒っているんだ！」と相手が怒っていると決めつける
　「なんだその態度は！」などと言葉使いや態度などを攻撃し、意見をつぶす。

⑨地位や権威による攻撃　「誰に対して言ってるんだ！」など権威や地位を使って、意見を抹殺する。
「～が言っていた」などと有力者の権威により意見に反対するやり方もある。

⑩難解な用語や、経験主義でごまかす
「こんな言葉も知らないのか？　もっと勉強してから意見しろ！」
「～の経験したこともないのに、こんなの机上の空論だ」などと決めつける

⑪ほめごろし　部下の意見などを、「良い意見をありがとう」と受け入れてしまう。
　しかし、実行はしない。

　以上に述べた通り、詭弁術を駆使されると、対抗することが難しい。

　成功している企業は、少数の優秀な意思決定者による即決と実行ができる会社が多いと思う。

これは、合議を重視している企業では、詭弁術により有効な議論ができず、意思決定が遅れる上に、組織内の利害関係者の力関係で経営の方向がきまる傾向が強まるためである。
　
　また、問題解決に向けた論理的な議論をするためには、詭弁術を排除するファシリテーターが欠かせない。
　外部のコンサルタントを活用するのも手だろう。
　

リスク認知の傾向とギャップ その１

　リスク認知というのは、危険なこと生存に不利になる可能性を、リスクとして認知することだ。
　リスク認知というのは、客観的判断でなく、主観的、直感的に行っているが、原始時代からの、生存のためにリスク認知の傾向があるようだ。

　つまり、同じ大きさのリスクなのに、種類によって認知されるリスクの大きさが異なってくる。
人間特有のリスク認知の傾向を考察してみたい。
��以下、自論ですが、えげつない話もありますので注意）
　
リスク認知の法則①：生存リスク認知では、「襲われる」ことに最も恐怖を覚える
「今月はすでに全国の海の事故で１５人が犠牲に～」
毎年、季節になると必ず流れるニュースだが、この情報をみて、海に行くのを止める人はあまりいないし、あまり脅威は感じない。しかし

「今月はすでに、全国で１５人がサメの犠牲に～」
となれば、海に行く人はだいぶ減るだろう。

ここで、人は生存を脅かすリスク認知は、「襲われる」＞＞＞「事故」となることが分かる。
「襲われる」の生存リスク認知でも動物の種類によって、自分の場合
「人間」「サメ」＞＞＞「スズメバチ」　となる。多分個人差がある。

　考察として、生存リスクに対して、人間は自分が餌食になることに最も恐怖を覚えるようだ。
多分、原始社会の（子供～繁殖年齢）の死因は、「戦争か猛獣」が主要因ということだろう。案外事故死は少ないのかもしれない。
あるいは、事故の方が防御策が取りやすいのかもしれない。
ここで、繁殖年齢以降（つまり老人）の死因は、病気などその他の原因が多いだろうが、老人特有の価値観は、遺伝的に反映されない（老人になってから子供はつくらない）ので、多分、人間のリスク認知の傾向には影響しない。
　
リスク認知の法則②：イメージできる方がリスク認知が大きい　
普段飛行に乗っている人でも、大きな事故が起これば、飛行機に乗るのは怖くなる。
　事故の前後でリスクの大きさは変わっていないはずだ。
　
リスク認知の法則③：集団の方がリスク認知が低くなる
例えば、恐怖感は「サメのいる海で一人で泳ぐ」＞＞＞「1,000人で泳ぐ」だろう。
これは、実際に攻撃対象が分散するし、お互い危険を知らせあったり、助けたりできるので、リスクそのものが減る。
ただし、「赤信号、みんなで渡れば怖くない」の例からみるとおり、集団でもリスクの大きさが変わらない事象もあるのが厄介なところだ。

リスク認知の法則④：果実が大きいとリスク認知が小さくなる
人間は、無意識に行動の結果得られる果実（報酬）と、リスク（損失の可能性）を比較して実行を決めている。
理論的に判断するならば、「果実－リスク」か「果実／リスク」で判断すべきであろう。
しかし、あまりに果実が大きいと、リスク認知が小さくなるようだ。
例えばギャンブルだ、かけ率が大きいほどハマってしまう。投資話にはまるのも当てはまる。あまりにおいしい話にリスクが見えなくなってくるのだろう。

　えげつない話ですみません。
　以上に述べたように、同じ大きさのリスクでも、種類や状況によって、リスクの認知の程度が異なる。
　このギャップが現代社会に及ぼす影響を考察してみたい。
　その２、「なぜ歴史ある企業が崩壊するのか」につづきます。

なぜ歴史ある企業が崩壊するのか（リスク認知の傾向 その２）

　その１で述べたように、人間にはリスク認知の傾向があり、同じリスクでも状況により、過少または、過大に評価してしまう。
　原始社会では、その認知傾向が生存に有利に働いたのだろうが、近世以降の人間社会では、却ってこのリスク認知のギャップにより大きな悲劇が生まれていると思う。

　例えば、歴史ある企業が倒産する時、その原因として、「本業の低迷と、新事業の失敗により」というのが多いように思える。
　こういう事態に陥る過程について、リスク認知の視点から考察してみたい。

１．成功体験が続くと、リスクに鈍感になる（失敗がイメージできない）
　特に、戦後から90年代まで数十年間も右肩上がりの時代が続いたこともあり、歴史のある企業は、多くの成功体験を重ねている。
　安定成長、成功体験が続くと、失敗をイメージできないので、経営環境や社会の変化により大きな脅威が誕生していることを正当に認知することができない。
　いわゆる経験主義に陥る。
　「リスク認知の法則②：イメージできる方がリスク認知が大きい」が当てはまる。

２．企業規模が大きくなりリスクに鈍感になる
　安定した成長過程において、企業規模が拡大し、社員数、売上、知名度がアップしてくると、リスクそのものに鈍感になる。
大きな集団に属している安心感と、企業ブランドへのプライドが高まる。
多少じり貧になっても多くの社員は脅威を認識できない。

「リスク認知の法則③：集団の方がリスク認知が低くなる」が当てはまる。

また、企業規模の増大により、組織は機能分化され、人材も専門化してくる。また、日本では多くの場合、経営意思決定層が分散してくる。
会社全体を見渡すことができる人材が減少し、部署ごとの既得権が生まれてくる。

３．イケイケ戦略（攻めの経営）にはまる
①～②の過程で、環境変化について行けず、業績が低迷し、資本力も低下してくる。
業績低迷に対して、新たな経営戦略を打ち出すが、経営戦略が「攻めの経営」と「守りの経営」に分かれるとすると、こうした企業は、必ず、「攻めの経営」を選択する。

その理由として

①「守りの経営」は、いわゆる本業強化であり、リストラや部署の統廃合、労働条件の低下など組織内部に多くの痛みを伴う。
経営意思決定が分散化し、かつ会社全体を見渡せる人材が減少した組織では、既得権を守るため、「守りの経営」は断固反対される。

②ハイリスク・ハイリターンの誘惑
「守りの経営」は、多くの組織内部に多くに痛みを伴う上に「ローリスク、ローリターン」である。
しかし、「攻めの経営」は、社内の痛みは少なく、夢のあるチャレンジにあふれ、「ハイリスク・ハイリターン」である。大抵の場合、「攻めの経営」に魅了される。

「リスク認知の法則④：果実が大きいとリスク認知が小さくなる」が当てはまる。

③プライドが邪魔をする（リスクを認知できない）
大きな集団に属している安心感と成功体験から倒産のリスクを認識できない。
「企業のプライド」のようなものが、不採算事業の撤退や、価格競争戦略を難しくする。

　このような理由で、じり貧になってきても、一旦後退して、防御に徹底することができない。ギャンブラーが必ず、最後の大勝負に出ようとするのと同じで、拡大戦術に走ってしまう。

　例えば、高付加価値戦略、新事業進出、新市場開発、新商品・新技術開発といったものに、会社の命運をかけてしまう。

　もともと拡大戦術は、ハイリスク・ハイリターンで成功確率は低い、まして、じり貧で、資本力も低下した段階では、成功はおぼつかない。
　拡大戦術の失敗により、ますますじり貧になっていく。責任論など社内のトラブルが増える。

４．個人がリスクを認知しはじめ集団は崩壊する
　①～③の過程で、内部トラブル、失望で、組織構成員の忠誠心やモチベーションは低下している。
組織を構成する個人が、自分に及ぶリスクを認識し始めた時に、離脱が始まり、組織は崩壊し始める。
　
　戦争の場合は、個人レベルが生存のリスクを認知した時に、一気に崩壊する可能性があるが、企業であれば、生存レベルの危険は少ないので崩壊は急激ではないかもしれない。

　初期に離脱する者は、自分で考えて主体的に行動でき、外でも生きていける自信がある人間だ。
　職位に関係なく、キーパーソンとなる人物が、抜けていくと、組織が回らなくなる。
　そして、生産性、品質ともにますます低下して、会社の経営は成り立たなくなる。

以上、リスク認知のギャップにより歴史ある企業が崩壊していく過程を考察してみた。破たんの理由が「本業の低迷と、新事業の失敗により」というはほとんどこのケースだと思う。

　経営コンサルティングの事業再生という分野では、業務に対しては本業強化（不採算部門の撤退、リストラ）策がとられることが多い、外部の力を借りて経営に大ナタを振るうのだ。
しかし、事業再生の成功率は低いと言われている。これは、「集団が崩壊しキーパーソンが離脱した状態」になってからでは、遅いということだろう。

こういう事態に陥らないための対策を思いつくままに書くと
①「リスク認知というのは主観でしかもギャップがあるということを前提」として、客観的、科学的アプローチで対応する。
事前に、リスクの洗い出し、その影響と損失、対応方法を決めておくことが重要である。

②経営意思決定層は、会社全体を見渡せる人材に限定する。（意見は言える）
　部署の既得権を排除し、最適な意思決定を行う。

③キーパーソンを多く育てる
　多能化、計画的な人材育成を進め、特定の人の離脱による決定的損失が生じないようにする。

④客観的な第3者の視点や評価を取り入れる仕組みを構築する
　利害関係にない外部の人間、コンサルタントなどの活用

　長文すみません。

時間の戦略（1万時間の法則）

　先週ダウンして以来、なかなか復活しないが、久しぶりに雑学ネタです。

「1万時間の法則」という話を聞いた。
「スポーツ選手や、音楽家などの、世界的にメジャーな人も、頭角をあらわすようになるには、最低、1万時間以上の修練している」
逆に、「若くして天才と呼ばれる人でも、1万時間以下の練習量で大成した人がいない」とかそんな話だ。

　同じような話で、ジャイロコンサルのセミナーで、量→質転換の話を聞いたが、ともかく最初は、量をこなせしていけば、いずれ質も向上してくるというものだ。
「だから、コンサル独立時は、最初は下請け仕事でもなんでも拒まず量をこなしましょう。あるところで量が質に変わります」という話だが、かなり説得力がある。
コンサル独立の場合の王道だろう。（だからこそ、独立は若い方がよい）

　建設コンサルに勤務している頃の話だが（少し自慢になります）
　30歳になる頃には、業務を受注し、開始すると、業務のはじめから終りまでが、頭の中に映画のように見えるような感覚を得られるようになった。
どんな検討が必要で、どういう問題が発生して、顧客の悩みや、要求など考えていることも良く解るようになった。

　そうなるまでに、修練時間は2万時間近くになるのであたりまえなのかもしれない。
　もともと才能のある人で英才教育を受けて1万時間なのだから、私のような凡人では、2万時間は必要なのだろう。

　次に、「1万時間の法則」の応用を考えてみる。
　個人の能力に依存する技術サービスやコンサルサービスなどにおいては、業務を行う上で、1万時間の投資が必要になるとすると、どんなに儲かるといっても、気軽には参入できない障壁になる。
��新規参入者はかなり制約される）

　逆に、「1万時間」を投資できれば、かなり差別化できることになる。
　これは「時間の戦略」とも呼べる。

　個人の人生計画として、弁護士や公認会計士など難関資格を狙う人の多くは、「時間の戦略」を使っている訳だ。

「時間の戦略」は、個人だけでなく企業経営にも応用できる。
差別化目標である品質、コスト、納期そしてサービスなどについて、改善目標を明確にして、継続的な向上、改善の取り組み続けている会社と、そうでない会社では、5年、10年のスパンでみた場合、恐ろしく差がついてしまう。
　また、一見、どうして差がつくのかわからなく、対処しようがないのだ。
　みんな、優良企業の取り組みを真似たり、経営理論を持ち込んで一発逆転を狙うが、本当の差別化理由は別のところにある。
　仮に差別化理由をわかったとしても、要因は人材、組織構造、組織風土、システム、技術すべてに渡っており、そうでない会社が追いつこうとしたら、5年10年かかってしまうだろう。
　また、追いついた頃は、優良企業はもっと先に行っているかもしれない。
　
※だからこそ、本当に効果のあるコンサルティングは、組織全体で「長期的、科学的、実践的、徹底的に行う」ことが必要になるはずで、自分は、これらのプロセスを支援するコンサルを指向している。

最後に
　自分が独立して2年、それ以前の勉強や、建設マネジメント研究を含めても、経営・マネジメントに関して1万時間少し超える位だと思う。
　2万時間までは、あと何年かかるやら。

　元フジテレビ菊間アナの司法試験合格のニュースを聞いたが、前年の不合格以来、1日16時間の勉強を休まず1年続けたとか。
　年間5,000時間以上になるはずだが、只者ではないですね。こういう人は何をしても成功するのかもしれません。
　年間5000時間！あやかりたいが、自分には無理だ。

組織はなぜブラックボックス化するのか（秘密主義の科学）

　孫子に「敵を知り、己を知れば～」という有名な一説がある。

　これは、誰もが本能的に知り、実行している。
　自分の弱点は秘密にしたいし、他人の弱点は誰もが興味を持つが、これは生存に有利になるからだ。
よって、あらゆる組織において秘密主義になりブラックボックス化が進む強い引力のようなものがある。

　具体例としては、共産主義の秘密主義について、ポーランドの関係者が、「秘密にすることなど何もないが、何もしていないことを隠すためになんでも秘密にするのだ」という話や、旧ソ連も、軍の情報化に遅れ、実は「張り子のトラ」であることを隠すことが重大機密だったという話もある。

　過去のサラリーマン経験や、経営コンサル経験からみると、ほとんどの企業でブラックボックス化が起こっている。

　営業と技術がお互い何をしているのかわからないし、部の中でも、部長は何をしているのか、だれも知らず、部長は、部下の仕事の結果の数値だけ知っているが過程はしらない。

　同僚同士も、お互いの抱えている仕事を知らないので、お互い助けもしない。効率を上げるノウハウも教えないし、データの共有もしていない。チームとしての力は全く発揮していない。
　
　このように、部署や支店、支社それぞれ分かれてみんながブラックボックス化し、さらに個人が自分の職務をブラックボックス化している状態になっている。

　このようにブラックボックス化が進むのは、その方が居心地がよいからである。

　お互いの仕事には口出ししないで、みんな好きなようにやる。

　部長は、管理情報や部員の客観的業績すべてブラックボックスにしてしまえば、自分の地位を脅かされることもなければ、気に入らない部下は、いくら業績をあげても、周りはわからないし、部長の主観で低評価にできるので、部下はいいなりになるしかない。

　また、部員もそれぞれの職務を、秘密のベールで覆ってしまえば、客観的成果数値が上がらなくても、何とでも言い訳できる。自分だけ特別に難しい業務だとか、ひどい顧客だとかそんな理由はいくらでもある。

　企業の場合、この状態だと効率が低下していって、どこかで破たんが来る。
��以前、私がいた会社のように）
　破たんのリスクのない組織では、どこまでも非効率化が進んでいく、自己を正当化するための要らない仕事が増えていくだろう。

　さんざん経営の勉強をしてきて、こんなことを書くのもなんだが
ほとんどの企業の経営改善において、最新の経営理論や、難しい知識は必要ない。
現状を正しく認識し、経営目標を共有できれば、自然に答えは解る。

　現状の仕事のやり方・フロー、職務、実績、成果、それぞれ一目瞭然にしてしまえば、目標達成のために、どこを改善すべきかは、だれでもわかるからだ。

　よって、経営の改善においては、正しい現状の定義、いわゆる「見える化」が一番重要な第一歩になる。
　ブラックボックス化した組織のままでは、どんな高度な経営理論の実行を社長が指示をしても、「がんばったけど、できませんでした」という状態になってしまうだろう。

「経営コンサルを入れたけど、何も成果が出ない」というのも同じような理由だ、多少セミナーして、紋切り型にちょこちょこやったところで何も結果はでない。

　最近はやりでもある「見える化」であるが、実際に行うと、非常に大きな抵抗を受ける。
　見える化は自分の弱点を晒す行為であり、あるいは、上手くいくノウハウをみんなに晒すことにもなるので本能的抵抗を呼ぶ、「忙しくてそんな暇はない」とか「自分の仕事は特別だから、表現不可能だ」なんていう人もいる。
　また、今まで、やりたいようにやっていたのに、管理が強化されると警戒される。
　中小企業では、営業の日報すらない会社も多いが、日報を導入するだけで、大騒動になることがある。

　実現には、社長がリーダーシップを発揮して、見える化のメリットを啓蒙し、合意を形成する必要があるだろう。
　また、やり方も工夫する必要がある。見える化には、現場の人間の関与が不可欠であるが、現場を良く知る有望な人、組織全体の利益を理解し、自分の属する組織の利益に縛られない人材を見抜くことが重要になる。

　そして、じっくり時間をかけて、本当に現状に近い状態を、見える化できれば、成功に向けた大きな一歩になるだろう。

投資ファンドは悪か？

　投資ファンドというと、アジア通貨危機の元凶とかすごくイメージが悪い。
　（実際に悪い奴も多いだろうが）

　伝説の投資家ジョージソロス（タイの通貨危機を引き起こした元凶と言われることもある。）の投資原理について、前回述べた経済物理学の話とよく似ているのでここで話したい。

まず、前提として人間の不完全性がある。
つまり、人は、制約された情報しか持っていない、能力も未熟である。
よって、不完全な意思決定をしているということだ。

暴騰・暴落のメカニズムの例として、以下に様な企業があったとする。
・実体・実力のない企業
・見かけだけは、優良企業に取り繕っている

　①人は、見かけで判断する（不完全性）
　投資する。知名度が上がる。機会に恵まれる
　　↓
　②評価が実体に反映されて、実際に業績があがる
　　↓
　③虚像である実体につられて、ますます資本が集まる
　　↓
　④実体価値と評価価値にかい離→バブル
　　↓
　⑤市場が実体と評価価値のかい離に気づく
　　↓
　⑥崩壊

　投資の基本原理は、単純で、実体価値と評価価値にかい離があるものを見つけて逆張りする。つまり崩壊のポテンシャルが高い相場を見つけて、崩壊の過程で儲ける。
��といっても、真似できないわけですが）

※実際は、崩壊を演出している。通貨相場の場合は、売りを仕込んでおいて、現物を売り浴びせる。他のファンドも同調して通貨危機になったと言われている。

ファンドの善悪は評価しがたいが、善悪の要素を比較してみると

投資ファンドの善の部分
・崩壊は、実体価値と評価価値のかい離が原因で、市場全体の責任であり、投資ファンドが存在しなくても、いずれ起こった。
・実体価値と評価価値にかい離の是正は、早い（速い）方がよい、長期的利益を考えると一気に膿をだす損切りをした方がよい。
・投資ファンドは、むしろ市場を実体に近づけ、健全性を保つ働きをした
・ルールの中での競争であり、何も悪いことはしていない

投資ファンド悪玉論
・資本の支配、乗っ取りをするものだ
・崩壊が急激で多くの人が損害を被った
・実体価値と評価価値のかい離の増大も演出している（バルブ自体を仕掛けている）
・崩壊時、実体価値自体が損耗する

自分の評価としては、
　情報と取引の速度が速い現状では、意思決定の不完全性から少しの情報でも過剰に市場が反応し、反応につられて、さらに反応拡大していくような状況（過剰流動性と言うのがいいのか？）

　つまり、市場は、実体の価値（収益力、配当などファンダメンタル）ではなく、虚像である他の投資家の評価、相場の上下による売買で儲けようとする方が圧倒的に多くなっている。
　
　その場合、市場は、価値変動を平準化するより、バラツキを大きくさせる方向に進むはずだ。
　実体と関係ない部分での変動は、社会的利益になるのか疑問になる。（単なるゼロサムゲームのような気がするのだが）。社会的利益にならないのなら、大きな投資ファンドの活動による社会的損失を減らす意味で、取引ルールの規制強化には妥当性があるかもしれない。


　とりとめのない文章になってしまった。
　
　最後に何が言いたいのかというと、投資ゲームには、表面的な事象（評価価値）でなく、本質的な部分（実体価値）を見抜くことが重要だ。

　また、投資以外のことでも、自分自身や人の不完全性を理解しつつ、「実体の価値」、つまり本質を理解することが、重要な能力であると思う。

バリューベースということ

　最近、「経済物理学」やら「実体の価値」やら、難解な意味不明なつまらない記事ばかり書いていると思っている人もいるでしょう。

　どうしてこんなことに興味をもっているかというと、自分の経営コンサルタント活動の中で、違和感を感じることが多くなったからです。
　具体的には、テクニック論に偏重したコンサルティング、公的支援制度（税金）を使った経営支援の有効性、また、一般のマネジメントへの誤解というようなことに対して、どうも違和感を感じてしまうようになってしまった。
　
　この違和感を自分なりに分析した結果が、今回の記事、「バリューベース」という記事です。（造語です。本来の意味とは、ずれるかもしれません）
　
　成功するビジネスの要件として「バリューベースの確立」が必要であると考えている。
　自分の言うバリューベースとは、以下の４つが成立することだ

①顧客に効用（商品）与えて対価（売上）を得ている
②効用＞対価（売上）でなくては、顧客はお金は払わない
③利益は：対価（売上）－コストである
④商品あるいは調達先の選択手段：「価値の期待値を最大化するものを選択」する。
　価値の期待値＝（効用の期待値）／（支払う対価・手間の予測値）－（認知されるリスク）
　　または、
　価値の期待値＝（効用の期待値）－（支払う対価・手間の予測値）－（認知されるリスク）

　※Ａ社、Ｂ社、Ｃ社それぞれの価値の期待値を考えて、一番大きな価値の期待値が大きい商品を買う。例として、ブランド商品が高くても売れるのは、ブランド力は、リスクが低減されるか、効用を増大させる（品質またはステータス）ことによる。

　ビジネスを見る時に、この「バリューベース」の視点はとても役に立つ。価値を増大させるためには、価格を下げる以外にも、「効用の期待値」を上げる、「顧客の手間の予測値」を減らす、「認知されるリスク」を減らすなど様々にある。

　コンサルサービスへの応用例で言えば、公的機関による経営支援活動などは、顧客支払うの対価は、ごく小さいにも関わらず、応募企業は少ない。

　よって、顧客は効用をあまり感じていないことになる。（効用を感じていれば④の法則から価値が極大化されるはずで、応募者が殺到するはずだ）
　顧客側が「効用を期待していない」ということは、顧客側の「やる気」は低く、コンサルティング活動は上手くいきにくくなるはずである。
��※注：実際の公的支援活動に効用がないわけではありません。）

　つまり、「提案しても顧客動かず」というようなコンサルティングの失敗は、無料サービスに価値を感じない人間の特性によるものも大きい。
　学生に無料で本を渡しても勉強しないだろう。自腹を痛めて買ってこそ、真剣に勉強をするのも同じだ。（対価以上の効用を得るためである）
　
　自分の方向性としても、成果を上げるためには、きちんと報酬をとり、報酬以上の効用を与えるコンサルティングを行って、バリューベースを確立しなければならない。

　また、企業の例で言えば、「社員が○○人いて、給与は△△円払う。よっては、売上が××円ないと」、みたいな話をよく聞く。
　これは、自分都合で、バリューベースが成り立っていない。
　どうやって顧客に効用を与えるか、価値の期待値を大きくするかといった発想がない企業や業界は、よく見ると多い。
��こうした企業にバリューベースを認識させ、構築活動をすることは大きな成果を生むはずだ、自分としては、コンサルティングのチャンスだと思っている）

　こうした発想は、昨年から技術士経営工学部門の勉強（サービスマネジメント）から大きなインパクトを得た。
　おかげで、自分の進むべき方向性が明確になっている。

　今後の自分の経営コンサル活動も「バリューベース」というのが重要なテーマになって動くことになると思う。

原発事故からみる巨大独占事業者の意思決定構造の考察

　今回の、原発事故で、電力事業者の安全軽視体質が指摘されている。
　このような意思決定構造がどうして生じたのか考察してみたい。

　まず、日本の電力事業者の経営意思決定への外部からの影響を考察してみると

　日本の電力事業者のサプライチェーンは、「発電」、「送電（供給地へ送る）」、「配電（各家庭に供給する）」、「最終消費者に売る売電」、および「それらを統合する部署」　を地域ごとにすべて保有しており、地域独占的な巨大企業である。
　消費者は、代替的な選択権がないため、供給側が強気で、消費者の意見が経営に取り込まれる可能性は低い。　

　また、株主の影響力を見ると、東京電力株式の場合、最大株主は、某信託銀行で、持ち株比率は５．５％（2011.3.31）となっており、株主が分散しており、経営意思決定に大きな影響を及ぼせるとは考えにくい。

　結局、外部から経営意思決定権に影響を及ぼさせるのは、許認可や規制権に関連する行政と政治家ということになるが、これは、天下りや献金、選挙応援で運命共同体となっている可能性が高い。

　ここから、「外部からの経営意思決定への影響が少ない企業」＝「組織内部の論理でのみ経営意思決定が決まる組織」であると考察できる。

　次に、このような企業の経営陣はどうやって決まるのか考えてみたい。
　極論として、①「企業の利益を最大化する能力を持つ人」、②「出世したい人」の２種類の人がいたとして、どちらが経営陣になるだろうか？

　自分の考えでは、②「出生したい人」となる。
　通常の企業であれば、株主利益を最大化するために「利益を最大化する能力を持つ人」を経営者にしようとする力が働く、ここでの利益とは、事故等の損失リスクも含めた長期的利益の最大化である。
つまり、消費者サービスを高め、事故や不祥事など社会的損失を回避しないと、競合に負けて、淘汰されてしまうためである。

　ところが、独占企業では外部からこのような力は働かない。組織内部の論理で経営陣が決まる。
　組織内部の論理で、どうやって経営陣が選ばれるかというと、「組織の中のパワーバランス」である。
　つまり、徒党を組むことと、社員の支持、みんなに好かれることである。
　よって、社員の支持を集めるために、社員の利益を最大化した人、良い労働環境と福利厚生、そこそこの給与、終身雇用と年功序列、などに努力を注力させる人、身内を守ろうとする人が出世する。

　逆に言うと、社員以外は、どうでもよくなってくる。選民思想的な発想になる。危険な作業は下請け、孫請け、メーカーと重層化し、また、社員の給与水準を守るために、臨時雇用や外注を増やし、社員と同じ仕事をさせても給与は半分とかそういう感じだ。
　（これは、大企業病、あるいはお役所的なところ全般に言える傾向だが。）

　究極は、「出世したい人」である有名大学の文系出身のエリートが、徒党を組み、排他的な仲良しクラブになり経営陣を順送りで、交代していくようになっていたのではないか。

　発電、送電、配電、売電、その他多部門を抱える巨大企業で、さらに発電事業の中でも、水力、火力、原子力と分かれるため、経営者にしてみれば、現場の声や、事故リスクも届きにくい、また、安全対策は、損失を回避するだけで、直接的な利益には結びつかないので消極的になりやすく、安全軽視体質になる構造的な仕組みがあったと言える。

　万が一に事故が起こった時の対策を考慮していなかったとされるが、「絶対安全です」といっていれば絶対事故が起こらないと思っていたのであろうか。
　事故が起こった場合の対策、上屋の換気装置（水素排気）や予備の純水タンクの準備、予備電源装置の準備など、数十億程度の安全対策をしていれば事故はずっと小さくて済んだかもしれない。


　次に、その２で、廃炉決定が遅れたのか意思決定を考察してみたい